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中加“混血公司”的1028天
发布时间:2015年04月02日  来源:   浏览次数:

3月,北美大陆中部,寒风依然凛冽。加拿大安大略省布兰特福德市,被安大略湖、伊利湖和休伦湖三大湖紧紧包在一块狭小地带上,纽约和多伦多两座世界级城市分别从东西两个方向无限逼近,赋予这座人口不足10万的小城无与伦比的区位优势。
  三年前,20126月,小城发生了一件大事:远道而来的四川波鸿集团一举将市内威斯卡特公司收入囊中。
  截至今年325日,时间整整过去了1028天。威斯卡特公司,除了门口草地上增加了一面鲜艳的五星红旗,似乎什么也没有改变。然而,其内部,两种文化、体制的冲突和融合,却像小城旁边的格兰河水一样,汹涌激荡,从未停歇。

探 营中加“混血公司”的1028
  川企出国门,需要面对不同的文化习俗,不同的制度环境。四川波鸿收购加拿大威斯卡特公司后的1028天里,发生了哪些故事?

最困难时被中国公司收购
  320日上午11点整,威斯卡特总部试生产车间内,一锅刚刚熔化的铁水出炉了。四散飞溅的火花发射着耀眼的光芒,在车间主任奈杰尔的脸上涂抹上一层矍铄。
  奈杰尔已经在威斯卡特公司工作了20多年,从普通工人到车间主任,把一生中最美好的时光交给了这家公司。
  记忆中,公司最困难的时候要数2008年之后,受国际金融危机的影响,公司生产经营情况急剧恶化,销售下滑了40%2011年,亏损达到40万美元,公司员工开始轮流休无薪假期。“那是一段迷茫的时光!”在奈杰尔看来,公司陷入困境,外部环境只是其中一方面的原因,公司内部创新不够,缺乏活力,才是更重要的因素。
  威斯卡特的拳头产品是汽车排气歧管。然而,进入新世纪以来,汽车零部件行业快速向前,包括本田在内的一些大公司,将排气岐管逐渐整合进发动机,排气歧管市场逐步萎缩,而增压涡轮机也开始大范围使用。
  威斯卡特对这些巨变,反应不够敏捷。今年57岁的公司首席执行官大卫·福勒当年是首席技术官,在他的印象中,2009年前后,公司不再做新投资,错过了行业变革的关键时期。“既期待,又害怕。”得知中国公司即将收购威斯卡特时,大卫·福勒自己的心态是复杂的。期待变革,希望公司能够尽快走出困境;担心的是,和中国老板之间,会因为文化、观念的巨大差异而产生冲突。之前,他很少和中国人打交道。
  这是当年公司员工的普遍心态。

“中国式饥渴”遭遇“加拿大式宽松”
  一语成谶!“买地!买地!”大卫·福勒清楚地记得,并购刚刚完成不久,波鸿集团董事长董平来到布兰特福德市,最早做出的决定之一,就是在当地买下一块土地。
  在中国人眼里,这里的土地确实太便宜了。到处都是大片的土地,三四百平方米的独栋别墅,售价只相当于100来万人民币,这样的价钱,最多在成都买一个三居室。
  董平的想法却遭遇大卫·福勒的一盆冷水:“加拿大地广人稀,土地增值空间极其有限。”最终,双方都有妥协。还是买下了一宗土地,但规模和数量都较之前有缩减。
  对土地占有的“中国式饥渴”,遭遇加拿大式宽松。类似的情况不是单例,眼见当地广袤便宜的土地,中国老板总按捺不住想出手,但结局却不那么理想。
  近三年来,中国资方和加拿大管理层在经营理念、风格等方面多次交锋。
  福勒举例,一位从中国来的高管与工会代表谈判,是领导对下属讲话的口气,把他吓出一身冷汗。威斯卡特的工会在北美是出了名的强硬,与工会谈判的态度如果把握不好,会给公司带来意想不到的麻烦。
  冲突,甚至来自激情与谨慎两种风格。波鸿集团成立不到20年,还处于创业阶段;而威斯卡特的历史超过100年,早已非常成熟。两者的风格是完全不同的。比如融资,中国高管在说服当地银行时,给出的发展目标通常非常高,殊不知在加拿大的银行看来,这样风险更高。“这样的冲突曾经让我很难受。”福勒说。
在充分交流和相互尊重基础上融合
  刚过完春节,31岁的波鸿员工刘婷就从绵阳出发,远赴威斯卡特学习。
  以收购威斯卡特为契机,波鸿集团全球化战略正式开启。首当其冲的是人的全球化。
  威斯卡特的子公司和各类分支机构分布在加拿大、美国、匈牙利等国,劳资关系、相关法律、社会环境都大不相同。“一家内地民营企业要操盘国际化运作,能力还是捉襟见肘。”董平坦言。“蛇吞象”的案例,很多都是以失败收场,因为文化、体制和理念上的差别,即便是发达国家的企业收购国内企业,也有很多因为水土不服,影响到后来的发展,甚至功亏一篑。
  2004年,作为国内汽车行业海外并购第一案,上汽与韩国双龙达成收购协议。之后,上汽就陷入了无休止的劳资纠纷当中,最终这场“联姻”走到了尽头。
  从这个案例可以看到,海外并购不仅需要大笔资金,更需大智慧。尤其重要的是,如何沟通协调不同文化、不同理念。
  波鸿的答案是交流。收购完成后,公司就开始有意识地派人到加拿大学习管理经验,同时进行文化和理念上的交流融合。刘婷此行就有一个重要任务——充当福勒的中文老师。
  交流不是单向的。威斯卡特公司也经常派高管飞赴四川,指导新产品的开发,把控产品质量。“现在公司很多员工都能用中文说出四川、绵阳等词汇了。”福勒说。
  其次是相互尊重。在收购之前,波鸿集团就承诺,至少五年时间内不改组威斯卡特公司的经营管理团队,不解聘一名员工,对管理层给予充分的信任和尊重。确保职业经理人在具体管理中的权责,所有者尽量不插手具体业务,这是波鸿与威斯卡特的共识。

一方收获激情一方收获理性
  320日,一场“跨越时空”的董事会如期举行。让与会者高兴的是,2014年,威斯卡特实现了十年以来最大规模的投资,销售业绩创下了历史新高。一种久违的生机与激情,重新出现在这家百年老店身上。
  会议上,一个案例被反复提及。此前研发的一款涡轮设备,由于布局过慢,中国市场已经被另一家公司抢占,他们果断降低价格,将客户吸引过来,赢得了长期订单。2017年下一代涡轮更新后,客户将以较为合理的市场价格购买。“这种灵活的销售思路,正是威斯卡特这种百年老企所缺乏的。”福勒感慨,新的合同不仅使威斯卡特一下子赢得大片市场,更提前确保了下一代产品的市场。
  在中国老板的支持下,威斯卡特的技术创新也开始频频发力。最新的举动是,已经在尝试将3D打印技术与传统铸造业融合。
  新老板收获了谨慎和理性。在威斯卡特的影响下,波鸿集团的经营管理理念、风格都在悄然生变。比如去年,不仅放弃大规模买地的设想,还有意识地调整了在加拿大的框架:位于布兰特福德的研发中心将搬到附近的工厂,使研发端与生产端更为接近;集团总部也从布兰特福德搬到多伦多,借力北美大都会,吸引更多的管理人才。“不过,冲突仍然存在。”福勒说,对于一家混血公司来说,文化和理念上的冲突,将伴随着它成长的全过程。

访 谈 尊重差异 才能更好融合

——专访加拿大阿尔伯塔省国际及政府间关系部副部长鲍胡莹仪
  记者:中国企业进入加拿大投资发展,有成功的案例,也有一些遭遇了挫折。在您看来,主要的原因是什么?
  鲍胡莹仪:加拿大是一个成熟的经济体,各个层面的事情变化都比较缓慢,企业利润率相对比较低,政府和企业的关系也不太一样。而中国是一个新兴市场国家,企业发展速度很快,国家经济增速也很高,两国在文化背景、法律制度、经济发展水平等方面存在诸多差异。对于刚刚走出国门进入加拿大的中国企业来说,与当地居民和谐相处,依然面临一些挑战。所以加强合作、如何合作是一个非常值得探讨的话题。
  记者:推进中国企业更快融入当地经济社会,您有怎样的建议?
  鲍胡莹仪:在我看来,首先是尊重这种差异,在此基础上,进行充分的沟通和交流,力争达成共识。
  加拿大唯一一家中国学院就设立在阿尔伯塔首府埃德蒙顿,越来越多的加拿大学者开始深入研究中加贸易关系,最近他们研究出来一个规律,就是那些有加拿大当地合作伙伴,或者有更多当地雇员的企业,在经营状况上表现更好。
  据我所知,在中国,企业家希望直接管理公司,在公司的大小决策上都有个人意志的体现。在加拿大想要成功做好生意,首先要提高当地居民的接受程度。其次,需要与当地行业内的关键玩家搞好关系,比如协会、行业巨头公司、立法部门、管理部门等,如果你的合作伙伴已有丰富的经验,能为企业在当地的发展带来更高的效率。中国企业进入加拿大,在以资本为纽带的基础上,还是要坚持本土化策略,所有者和经营者之间要有分工合作,具体的经营管理要更多依赖当地职业经理人。

一路 随想

走出去是为了强起来
  企业为什么要走出去?一路上,我们都在寻找答案。
  毫无疑问,在此前的历程中,不少企业走出去的动机是不明确的,甚至出现了为走出去而走出去的案例。
  植物学上有一个有趣的特征:生命力越是强悍的植物种族,它越会想办法把自己传播得更远。草木如此,大国亦然。从人类历史的发展历程来看,一个大国的崛起,总是与其企业和产品的全球化之路相伴相随。
  很难想象,没有强有力的企业、品牌的支撑,我们就可以毫无愧色地说实现了崛起,就像美国如果没有波音、英特尔、微软,日本没有索尼和松下。
  走出去是为了强起来,是为了在激烈的市场竞争中,不断锻打自己,成就自己。就像有人说的那样,和强手过招,目的是把对方当磨刀石,把自己这把刀磨得更快,以图在今后的搏杀中取胜。
  波鸿收购威斯卡特的案例凸显了这样的诉求。作为一家成立时间不到20年的民营企业,要在强手如林的汽车产业中占有一席之地,注定有一个漫长艰难的过程。供应链管理、准入门槛、技术进步,都可能成为公司成长史上的拦路虎。
  通过跨国并购,波鸿集团提升了技术和管理水平,同时也将市场收入囊中。以威斯卡特的品牌为桥梁,波鸿集团成功挤进国际汽车巨头的 “朋友圈”,成为全球包括奔驰、宝马、大众、奥迪和丰田等数十家著名企业巨头的零部件供应商,赢得了更大的市场。
  企业走出去,把技术、管理和市场拿回来,让自己变得更强,这可能是中国企业,尤其是西部企业,当前最急迫的使命。
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